Gestion des équipes de recherche - Partie I

Être un «chef de file» en recherche

La gestion. Un mot qui, dans certains de mes cercles, suscite un étrange mélange de sympathie, de crainte, d’envie occasionnelle, mais se demande surtout comment un chercheur respectable serait suffisamment disposé - ou se sentirait suffisamment compétent - pour assumer la responsabilité de devenir un patron.

Dans mon cas, cela a commencé littéralement comme un cas de «bon, il faut que quelqu'un le fasse…», bien que je n’aie certes pas l’occasion de laisser passer une occasion de chatouiller mon syndrome d’imposteur intérieur. Malheureusement, mon ancien directeur s’était épuisé moins d’un an après avoir pris son poste à contrecoeur et avait opté pour une retraite anticipée. En tant que membre relativement jeune de l’équipe, qui compte plusieurs membres respectés avec une dizaine d’années d’expérience, je suis persuadé que je n’ai pas été la première personne que mon directeur a voulu «promouvoir» dans ce rôle. Mais je suppose que j'ai été le premier à dire oui.

La gestion d'une équipe de recherche est un rôle non conventionnel. Beaucoup évoqueront immédiatement la notion de «garde de troupeaux» lorsque je mentionne que je dirige un groupe de chercheurs. En fait, je rejette fermement cette caractérisation: aborder le rôle avec cet état d'esprit n'est pas seulement un excellent moyen de se préparer à l'échec, il sous-estime également tout ce qu'une gestion solide peut apporter à un effort de recherche.

Je ne vais pas répéter ici ce que d’autres ont dit beaucoup mieux que moi au sujet de la direction d’équipes techniques. Je recommande chaudement les équipes de débogage très concises et perspicaces de mes collègues Brian Fitzpatrick et Ben Collins-Sussman. En particulier, ils vont assez loin en décrivant les principes de leadership des serviteurs qui sont au cœur du style de leadership qui est pratiqué dans mon lieu de travail actuel, et convient particulièrement au contexte de la recherche.

Au lieu de cela, je vais me concentrer sur quelques aspects du leadership qui sont les plus pertinents dans le contexte des équipes de recherche:

1. Soyez un parapluie de merde plaqué adamantium.

La recherche exige une concentration à long terme et la sécurité psychologique est une nécessité pour la maintenir. De nombreuses forces peuvent intervenir et briser l’état fragile de ses flux.

Administrativia est le fardeau le plus évident qu'un chef d'équipe puisse retirer des épaules du membre, mais il y en a beaucoup plus: des équipes de produits à la recherche d'une solution rapide à un problème, aux opportunités de donner des conférences à un sommet ou à un autre, en passant par le dialogue avec l'entreprise clients sur leurs propres défis, à donner des démos aux dirigeants. La plupart de ces activités sont bien intentionnées et certaines de ces activités peuvent être utiles, mais j’ai constaté que c’était un domaine dans lequel l’application libérale du «non» poli était indispensable. Je plaisante souvent en affirmant que lorsque j’ai parcouru mon courrier électronique matinal, j’avais déjà épuisé mon quota émotionnel de «non» pour la journée. Dire «non», c’est difficile, mais j’ai rarement regretté, alors que j’ai vu beaucoup de «maybes» ou de «oui» qui se sont transformés en de lourds engagements rétrospectivement.

Une autre catégorie d’activités consiste à réduire au strict minimum tout le «travail des grandes entreprises»: gérer l’espace, le budget et la planification des ressources, se tenir au courant du paysage organisationnel et des priorités de l’entreprise, préparer des rapports de synthèse et des revues de direction. C’est tentant de déléguer une grande partie de ces tâches et de vous concentrer sur les aspects les plus brillants du travail, mais c’est aussi la façon dont les «entonnoirs de merde» méritent leur nom.

Une forme plus subtile de «travail émotionnel» souvent confiée aux équipes de recherche est l’incertitude venue d’en haut: nos recherches sont-elles importantes? Ce nouveau dirigeant, à quelques échelons dans la chaîne exécutive, se soucie-t-il de nous? Notre programme de recherche est-il en danger du fait de telle ou telle réorganisation? L'incertitude est une taxe sur la recherche à action lente: l'incertitude signifie que l'on prend moins de risques et que l'on réduit les horizons temporels. En tant que directeur de recherche, assurer la stabilité et articuler un engagement ferme à long terme sur le programme de recherche a un impact direct sur la capacité de l’équipe à explorer en toute confiance.

2. Abattez les objets brillants à vue.

La recherche offre de nombreuses opportunités de prendre des tangentes qui sont si attrayantes qu'elles risquent de faire perdre aux chercheurs la trace de leurs propres objectifs. Nouvel équipement: «Niiice, regardez ce que nous pourrions faire avec ça» - avec 6 mois de développement et peut-être une toute nouvelle pile de logiciels. Nouveaux papiers "chauds", faisant état de percées qui nécessiteront quelques mois pour (ne pas) se reproduire. Nouvel outil que cette autre équipe utilise et semble mieux que le vôtre - mais cela donnera-t-il une meilleure recherche?

Une autre de mes préférées est la tentation perpétuelle de transformer le code que l'on écrit juste pour un article en une sorte de "cadre": après tout, vous avez passé plusieurs mois à coder la nouvelle méthode avec toutes les lignes de base pertinentes. sentez-vous en cadre, avec juste un peu plus de vernis, peut-être un quart, cela pourrait devenir généralement utile aux autres? Souvent, la réponse est: probablement pas.

Une partie de mon rôle consiste à indiquer où se trouvent ces objets brillants le long du chemin et à les appeler pour ce qu’ils sont. En recherche, on peut passer toute sa vie à se raser les yaks et l’essentiel de ce temps serait considéré comme un progrès. Le scénario classique dans mon monde immédiat de recherche en robotique consiste à ajouter un meilleur matériel à une configuration robotique pour améliorer les performances d'une tâche: si vous étudiez comment rendre le logiciel plus intelligent, un meilleur matériel est en réalité un progrès négatif: En conséquence, le problème en termes de recherche a été réduit, mais vous avez rendu votre repère moins général - et donc moins précieux - en y ajoutant des dépendances supplémentaires. Les progrès doivent être mesurés en incréments d'apprentissage, et non en performances de référence.

3. Tuez ce qui ne marche pas.

Les mauvaises idées refusent de mourir. Tant qu'ils parviendront à maîtriser l'ego d'un chercheur, ils s'attarderont, s'infecteront et deviendront de temps en temps des systèmes de croyance de type culte qui deviendront insensibles à une enquête sceptique. Certains diront que les résultats sont mauvais parce qu’ils examinent le mauvais problème ou le mauvais point de référence. Cela conduit généralement à commettre le crime capital de la sélection d'un ensemble de données. Le modèle est peut-être trop simple et, en y jetant l’évier de la cuisine, nous obtiendrons un résultat positif - bien qu’inutile -. "Mais c’est comme ça que le cerveau fonctionne, ça ne peut pas être faux!" Le fait d’appeler et de dénoncer les recherches dès que les recherches commencent à virer à la conquête des cargaisons peut avoir un impact énorme, surtout avant que le désespoir ne s’installe et que les gens ne commencent à ériger des boucliers intellectuels défensifs contre la critique. Beaucoup de mes pairs sont de nature contrariante, et cette qualité se transforme en une force indéniable en matière de leadership dans la recherche.

De même, les mauvaises collaborations se développent souvent sur leur propre toxicité. Dans leur forme la plus courante, ils peuvent impliquer un culte brillant, facile à gérer en… ne les embauchant pas en premier lieu. Mais ils s'épanouissent aussi naturellement chez des personnes aux manières douces par des motivations et des objectifs mal alignés. Au pire, une sorte de syndrome de Stockholm réciproque se met en place, dans lequel les parties se nourrissent mutuellement de la misère. Je dis au pire parce que du point de vue de l’extérieur, ces relations dysfonctionnelles peuvent en réalité produire des résultats spectaculaires et peuvent rester confinées dans leur dysfonctionnement pendant de longues périodes. Je suis toujours étonné de la capacité innée des gens à se rendre misérables. En tant que leader, il est important de dépasser les produits finaux d’une collaboration et d’en examiner les dynamiques, afin de ne pas manquer les problèmes fondamentaux.

4. Devenir un patient, un conseiller attentionné.

J'ai déjà écrit sur les défis liés à la recherche. Ces contraintes et ces obstacles sont au cœur de ce qu’un responsable de la recherche peut aider à gérer. Cela commence en grande partie par l’écoute et le véritable désir d’aider les gens à réussir. De nombreux facteurs de stress sont imputables à des problèmes impossibles à maîtriser par un responsable, mais qui apparaissent invariablement lors de réunions individuelles avec des appels implicites à l’aide. Il est souvent important de résister à l’envie de résoudre les problèmes insolubles et d’écouter.

Le modèle GROW utilisé dans le cadre de réunions individuelles est un outil fantastique pour cette écoute engagée. En résumé, il s’agit de demander 1) quel est votre objectif? 2) à quelle réalité es-tu confronté? 3) quelles sont vos options? 4) que ferez-vous? - Très simple, mais constitue un excellent moyen de structurer des interactions plus axées sur l'obtention de questions que sur la fourniture de réponses.

5. Construisez le récit.

Aujourd’hui, mon équipe a pour mission de «rendre les robots utiles dans le monde réel grâce à l’apprentissage automatique». Chaque mot de cet énoncé de recherche compte. Chaque mot a été utilisé à un moment ou à un autre pour justifier des décisions qui, autrement, n'auraient aucune base solide pour être prises. Il définit une portée spécifique, arbitraire par conception, pour le programme de recherche, sans être normatif à ce sujet.

Les personnes et les organisations ont besoin d'une identité. Quelque chose qui peut définir de manière concise qui ils sont et ce qu’ils sont. Ce récit n’est pas toujours naturel dans un contexte universitaire, mais il n’est pas moins important: c’est un objectif stable dans un environnement incertain par ailleurs. C’est aussi quelque chose à quoi s’accroche en contemplant le vaste espace ouvert de directions de recherche possibles. Il est également utile d’avoir une idée précise de ce que vous n’êtes pas, des opportunités que vous ne chercherez pas, sans aucune autre raison pour laquelle vous avez décidé que cela ne faisait pas partie de la mission de votre équipe.

La partie II peut être trouvée ici.