Gestion des équipes de recherche - Partie II

Être un «chef de file» en recherche

La partie I peut être trouvée ici.

Dans la dernière section, j’ai expliqué comment aider à construire le récit autour des objectifs et de la mission de votre équipe.

6. Solliciter des jalons.

Je préfère généralement, dans le cadre de la construction d’un récit, de ne pas nous fixer d’objectifs spécifiques, mais j’estime également intéressant de motiver les chercheurs individuels à se fixer des objectifs. Le paramétrage des jalons révèle des dépendances qui ne sont pas nécessairement évidentes. Cela aide à déterminer les points de décision et les fourchettes possibles sur la route, ce qui aide les gens à réfléchir à la bonne question pour mieux informer cette décision. Dans des contextes purement académiques, les échéances sans fin des conférences ont tendance à jouer un rôle de forçage pour les jalons du projet, mais elles sont médiocres car elles créent des jalons basés sur le temps au lieu de jalons «basés sur l'apprentissage» qui sont beaucoup plus alignés sur progrès réels.

7. Réduisez tous les risques.

J'ai beaucoup parlé de risque dans un article précédent et comment, en raison du risque inhérent à la recherche, il faut être impitoyable pour supprimer tous les autres risques de l'équation. Ceci est particulièrement important en tant que responsable de recherche, car bon nombre des choix qui définissent l'enveloppe de risque pour une équipe sont entre les mains du leadership: avec qui collaborer, d'où provient le financement et quelle infrastructure parier.

8. Fournir une couverture pour de nouvelles idées.

La plupart des idées sont absolument terribles lorsqu'elles sont nouvellement formées. Ils se heurtent également à de puissants ennemis: le syndrome d’inertie, non inventé ici, ceux qui vont s’y opposer pour le simple plaisir de l’argumentation, ou ceux qui se trouvent miraculeusement avoir eu la même idée la semaine dernière ou dans les années 80. Les nouvelles idées, y compris les mauvaises, ont besoin d’une chance de se rapprocher de la réalité et de ce qui les en empêche avant même d’y arriver. Il est important de leur donner cette chance, car les bonnes idées sont souvent mauvaises et ont été transformées en idées moins terribles au contact de la réalité et ont réussi à survivre.

9. Soyez prêt à allumer un centime.

De temps en temps, il se produit une percée qui bouleverse votre monde. Clignez des yeux et vous le manquez. Vous devez être prêt, tant sur le plan organisationnel que psychologique, à dépenser un centime. J’ai vécu et initié plusieurs «axes de recherche» au cours de ma carrière, depuis l’apprentissage en profondeur lorsque nous avons eu les premiers résultats positifs en reconnaissance vocale, jusqu’à passer à la robotique lorsque la vision par ordinateur a cessé de se sentir assez difficile. J’ai aussi souvent vu une fois que des documents de recherche marginaux s’épanouissent en un programme de recherche à part entière - les filets d’adversaire génératif me viennent à l’esprit - c’est pourquoi il a rapidement fallu reconsidérer l’effort de projection dans ces directions. Être agile est une qualité puissante dans la recherche, où nous voyons parfois des organisations naguère florissantes se défaire par simple inertie en quelques années.

10. Mettez à nu tous les préjugés.

Un environnement de recherche peut être un terrain fertile pour de nombreux types de biais. Les plus importants, bien sûr, sont ceux qui découlent de nos partis pris inconscients collectifs, qui sont doublement alimentés dans le cas de l’informatique par des déséquilibres marqués entre les sexes et les races sur le terrain. D’autres sont plus spécifiques à un domaine: les titres peuvent conduire à un système à plusieurs niveaux, dans lequel les «ingénieurs» sont considérés comme du personnel venant en aide aux «chercheurs scientifiques» qui se situent au sommet de la chaîne alimentaire. Je suis fier que tous nos «prix du meilleur article» de l’année dernière comptent des personnes qui ne sont pas des chercheurs scientifiques en tant que premiers auteurs et essaient de préciser que je tiens les gens de la même manière, quel que soit leur titre.

L’ancienneté est également propice à des déséquilibres de pouvoir déséquilibrés qui peuvent affecter indûment les membres de l’équipe junior. Combattre les préjugés est difficile, car même la simple perception de préjugé fait mal: si vous êtes un jeune adolescent qui a peur de défendre ce que vous pensez être juste, parce que quelqu'un de distingué un senior peut s'opposer, vous pouvez involontairement vous soumettre au préjugé que vous souhaitez se battre en vertu de votre propre perception. Il est du devoir du dirigeant de signaler les points chauds potentiels de partialité et de donner le ton à un environnement psychologiquement sûr qui permettra à chacun de se sentir autorisé à prendre la parole.

11. Combattez les planteurs de drapeaux.

Les idées sont bon marché. Les transformer en recherche est difficile. Les chercheurs sont souvent tentés d’écrire une idée ou un projet d’orientation future dans un projet et de la revendiquer en tant que territoire sans l’exécuter ou la valider. Une variante consiste à écrire un document de conception dans l’espoir que «quelqu'un d’autre» le récupérera, et vous obtiendrez indirectement le crédit si quelqu'un le fait. Cela s'appelle souvent «planter des drapeaux» et peut entraîner toutes sortes de dysfonctionnements: des personnes ne voulant pas toucher à un sujet parce que quelqu'un d'autre a produit un document décrivant des recherches similaires et menaçant ainsi implicitement de prendre le crédit si quelqu'un le faisait. s'en approche; ou des personnes qui se lancent dans des propositions de recherche qui y sont diffusées, y ajoutant deux mots, et qui soutiennent plus tard qu’elles méritent d’être créditées pour le projet. Cela peut amener les gens à réfléchir à deux fois avant de partager les plans de projet et à polluer une atmosphère autrement collaborative.

Un outil utile pour lutter contre ces problèmes consiste à fournir un chemin d'escalade neutre pour les problèmes d'attribution de crédits. En général, je refuse de figurer sur la liste des coauteurs de publications pour lesquelles je n’ai pas contribué afin de rester libre de statuer sur des questions de cession de crédits. J'appelle également lorsque je pense que la plantation de drapeaux est en cours, expliquant clairement que les idées non éprouvées ne bénéficient d'aucun crédit, à moins qu'elles ne soient associées à une recherche active et à un certain degré de validation.

12. Identifier et cultiver les pouces verts.

Quand un chercheur vous arrive avec un résultat négatif, vous devez vous demander si cela signifie «ça ne marche pas» ou «ils ne peuvent pas le faire fonctionner». J'ai fini par me rendre compte au fil des ans que certains chercheurs sont des expérimentateurs fantastiques: ce sont les "pouces verts" de la recherche. Si une idée est bonne, ils la feront fonctionner. Inversement, s’ils vous reviennent avec un résultat négatif, vous savez que l’idée n’est pas bonne. L'un de mes anciens collègues, qui restera sans nom (il a peut-être inventé AlexNet), en est un excellent exemple: dans le cas d'un problème bien défini, il peut y plonger et trouver une réponse faisant autorité, à laquelle je peux faire implicitement confiance. Tous les chercheurs ne disposent pas de cette installation avec des travaux expérimentaux. C’est une compétence remarquablement orthogonale à d’autres formes d’astuces académiques. Beaucoup reviendront avec un résultat négatif pour être invalidés par la suite lorsque quelqu'un d'autre reprendra la même idée, ajoutera la touche clé, ajustera les paramètres de la bonne manière et finalement le fera avancer. Les grands expérimentateurs peuvent être la colonne vertébrale d’un projet de recherche et n’ont souvent pas tout le crédit qu’ils méritent. Ils ont besoin de soins spéciaux.

13. Célébrez en proportion de l'impact.

L'un des outils les plus puissants d'un leader est le pouvoir de célébrer. En tant qu'introverti secret (chut), je n'ai pas utilisé cet outil aussi souvent que je le devrais, mais chaque fois que je le fais, je m'émerveille de nouveau de son efficacité. En fonction de votre personnalité, il peut être très tentant de laisser chaque succès se concrétiser et d’espérer que le reste du monde vous encourage. Inversement, vous pourriez être tenté de transformer chaque petit progrès en fête. Cela ignore l’énorme effet de levier directionnel que vous pouvez exercer en décidant délibérément de ce que vous choisissez de célébrer et de ce que vous ne faites pas. En recherche, chaque article publié, chaque repère battu, peut être une raison de se sentir bien dans ses progrès. Mais tous les progrès ne sont pas égaux et toutes les orientations de recherche ne valent pas le même investissement. Dans un environnement où la prise de décision descendante serait un moyen sûr d’étouffer l’innovation, la «pom-pom girl directionnelle» peut être un outil de pilotage beaucoup plus puissant.

14. Faire des inconnus et des échecs une partie de la normalité.

"Si nous savions ce que nous faisions, cela ne s'appellerait pas de la recherche." (Pas Einstein… apparemment)

Il est très difficile pour quiconque de traiter normalement l'état d'inconnu, même pour les chercheurs. «Je ne sais pas» est l’une des réponses les plus difficiles à entendre ou à dire. C’est pourquoi j’insiste pour que cela reste dans mon vocabulaire.

De même, les défaillances des processus, des équipements ou des collaborations se produisent tout le temps, tous les jours, et pourtant nous insistons pour les traiter comme des exceptions. Le fait de ne pas traiter les choses qui ne se passent pas comme prévu doit être une source importante de stress et de dysfonctionnement. J'essaie de promouvoir la culture consistant à traiter les exceptions comme une simple opportunité excitante d'aller sur http://docs.new (conseil pro) et de commencer un post-mortem.

La normalisation de ce qui se passe couramment dans la vie réelle peut vraiment changer le ton d'un lieu de travail, passant d'une situation de folie constante à un environnement beaucoup plus confortable dans lequel on sait que le système a le dos, même s'ils ne savent pas ce qui se passe sur, ou quand ils veulent prendre un risque.

Il y a bien sûr beaucoup plus à gérer un effort de recherche: si les lignes que je consacrais à cette page étaient proportionnelles au temps passé réellement, un tiers de cet essai serait consacré au recrutement et à l'embauche. Pour beaucoup de gens, une gestion «forte» évoque l’idée d’un style de leadership très actif, qui trace la voie à suivre pour l’équipe, fixe des objectifs concrets et permet aux individus de s’aligner. On pourrait naturellement se demander comment vous êtes censé faire cela lorsque chaque chercheur a son propre programme de recherche, des objectifs qui peuvent ou non se matérialiser, et le tissu même de l'équipe est d'explorer l'inconnu.

Le leadership des serviteurs, avec une bonne dose de nudging, est ma réponse préférée à cette énigme. Cela peut être une entreprise extrêmement enrichissante, une occasion de rencontrer, d’interagir et de servir des personnes exceptionnelles, et de se plonger dans des questions dont les réponses peuvent véritablement changer le cours de l’humanité.