Aller au-delà du Net Promoter Score

Un guide pour construire une métrique plus significative

Le Net Promoter Score est une question fréquemment utilisée par les entreprises pour mesurer la satisfaction, la fidélité et la croissance de la clientèle.

Les partisans des NPS y sont attirés par le fait qu’il s’agit d’un nombre unique qui semble - au moins en surface - être lié à des indicateurs de performance significatifs. NPS une mauvaise mesure du succès, cependant. Il utilise une question mal formulée, une échelle de réponse trop grande et une méthode de calcul absurde.

Il existe d’autres paramètres que vous pouvez utiliser qui seront plus précis, plus interprétables et beaucoup plus prédictifs de la satisfaction, de la fidélité ou de la croissance.

Contexte

La question standard du Net Promoter Score (NPS) est la suivante: «Quelle est la probabilité que vous recommandiez [l'entreprise X] à un ami ou à un collègue?». Les répondants se voient attribuer une échelle allant de 0 à 10, 0 signifiant «Pas du tout». probable »et 10 portant la mention« Extrêmement probable ».

Selon la méthodologie NPS, les répondants qui soumettent un 9 ou 10 sont considérés comme des «promoteurs», 7 ou 8 sont considérés comme des «passifs» et 0 à 6 sont considérés comme des «détracteurs».

Le Net Promoter Score pour un groupe de répondants est défini comme le pourcentage de répondants qui sont des promoteurs moins le pourcentage de répondants qui sont des détracteurs.

NPS = (nombre de promoteurs - nombre de détracteurs) / (nombre total de répondants)

Origine

NPS avait été initialement proposé dans un article de Harvard Business Review (HBR) de décembre 2003 par Fred Reichheld, directeur du cabinet de conseil en gestion Bain & Company. Reichheld a proposé le score comme une mesure de «fidélité», qu'il définit comme la «volonté de quelqu'un… de faire un investissement ou un sacrifice personnel afin de renforcer une relation».

Reichheld a testé huit questions d’enquête auprès de 4 000 consommateurs et a suivi les achats et références futurs de ces consommateurs. Il a ensuite mesuré le lien entre les réponses au sondage et les comportements d'achat et de référence réels.

La question NPS - "Quelle est la probabilité que vous recommandiez [l'entreprise X] à un ami ou un collègue?" - était la première ou la deuxième question prédictive dans 11 des 14 études de cas de Reichheld, montrant «la corrélation statistique la plus forte avec répéter les achats ou les références. "

Reichheld a choisi une échelle de 0 à 10, 10 signifiant «extrêmement probable» à recommander et 0 signifiant «pas du tout probable». Il a affirmé que cette échelle était

  1. «Simple et sans ambiguïté»
  2. «Diviser les clients en groupes pratiques méritant des réponses… organisationnelles différentes»
  3. était «intuitif pour les clients quand ils attribuent des notes» et
  4. était intuitif «pour les employés et les partenaires chargés d’interpréter les résultats et d’agir».

Je ne suis pas d'accord avec tout cela. Plus à ce sujet ci-dessous.

Reichheld a ensuite regroupé l'échelle de 11 points en trois groupes: promoteurs, passifs et détracteurs. Dans son analyse, Reichheld a constaté une forte corrélation entre les chiffres du promoteur net des entreprises et leurs taux de croissance des revenus.

Je recommande vivement de lire l’article original avec un œil critique: c’est plein d’anecdotes et de corrélations que Reich contient comme relations de cause à effet. Tous les quelques paragraphes, il tente de faire valoir que le NPS est supérieur à certaines mesures alternatives en termes d'évaluation de la loyauté, de la croissance, etc. mais ne justifie pas suffisamment ses prétentions.

Pourquoi les entreprises utilisent-elles le NPS?

Le NPS est populaire. Je veux dire très populaire. Des tonnes d'entreprises posent la question NPS à leurs clients et beaucoup l'utilisent pour mesurer et évaluer leurs performances.

Les partisans du NPS y sont attirés par le fait qu’il s’agit d’un nombre unique qui semble - au moins en surface - être lié à des indicateurs de performance clés importants. Il est également facile à mesurer et produit une statistique qui évolue facilement dans le temps.

Si vous souhaitez que votre organisation soit davantage axée sur les données, le système NPS est certainement mieux que rien.

Pourquoi vous ne devriez pas utiliser NPS

Maintenant que nous avons réglé ce problème, il est temps de discuter des très nombreuses lacunes du NPS. La formulation de la question NPS, son échelle de mesure et sa méthode de calcul vont à l’encontre des principes de base des sciences de l’enquête.

Question

La question NPS demande à un répondant d'évaluer la probabilité d'un futur hypothétique; Cependant, des questions d'enquête solides et fiables interrogent les répondants sur leurs comportements antérieurs, qui tendent à être beaucoup plus prévisibles que les hypothèses hypothétiques. "Prévoyez-vous de commencer un régime dans les 6 prochaines semaines?", Par exemple, est une question très différente de celle-ci: "Avez-vous commencé un régime au cours des 6 dernières semaines?" La question NPS force le répondant à prédire un avenir idéal soi, par opposition à rendre compte de leurs comportements actualisés.

L'article de HBR affirme également que la question NPS mesure la loyauté et la croissance. En réalité, cependant, il ne pose pas de questions à propos de l’un ou de l’autre, et ce n’est pas nécessairement ce que les utilisateurs de NPS tentent de mesurer. Dans de nombreux cas, les questions de l'enquête doivent être formulées de manière à mesurer directement la quantité d'intérêt.

Une question de type NPS sur le comportement actualisé ressemblerait davantage à celle-ci: «Au cours des 6 dernières semaines, avez-vous référé la société X à un ami ou à un collègue?

Reichheld estime que la question des NPS est la plus précise pour prévoir le taux de croissance des revenus. Les partisans du NPS ne réalisent souvent pas, cependant, que la question du NPS était la plus précise parmi un ensemble de 8 options mal formulées dans l’étude de Reichheld. Dans les conclusions de Reichheld, la question NPS n’était même pas le prédicteur le plus précis dans tous les secteurs: dans les logiciels de bases de données et les systèmes informatiques, par exemple, d’autres questions étaient des prédicteurs plus puissants du taux de croissance des revenus.

Échelle

Les réponses recueillies sur une grande échelle de 11 points sont extrêmement bruyantes et il est difficile de détecter des changements significatifs dans les notations. Sur l’échelle NPS, la différence entre un «6» et un «7» n’est pas claire dans l’analyse de l’enquête, et l’absence d’étiquettes sur les choix intermédiaires (c’est-à-dire non extrêmes) rend également la distinction très subjective pour les répondants. . L'échelle NPS est mal calibrée, de même que les réponses.

Une meilleure échelle utiliserait un système à 3 options Oui / Peut-être / Non ou une échelle similaire avec 5 options. Pour toute question d'enquête, l'échelle de réponse et le nombre d'options doivent être adaptés à la question individuelle, et une échelle de 11 options est probablement toujours trop grande.

Méthode de calcul

La méthode de calcul est l’un des aspects les plus étranges du NPS.

La méthodologie de regroupement qui regroupe les répondants en promoteurs, passifs et détracteurs finit par cacher certaines améliorations et en exagérer d’autres. Même si les répondants étaient capables de faire des distinctions significatives entre un «5» et un «6», ou entre un «4» et un «5», la méthode de la classification par seau catégorise tous ces éléments dans le groupe «Détracteurs» et ces changements ne ne se reflète pas dans le score. Un exemple extrême est le cas où une entreprise avec toutes les cotes «0» améliore la cote «6»: il s’agit d’une énorme amélioration, mais la méthodologie NPS permet d’éviter que la cote ne change pas du tout. Certains changements sont aussi exagérés par la méthode de calcul: la distinction entre un "6" (détracteur) et un "7" (passif), ou entre un "8" (passif) et un "9" (promoteur) est exagérée par la méthodologie de seau.

La méthode de calcul - soustraction du pourcentage de répondants détracteurs du pourcentage de répondants promoteurs - produit également une métrique difficile à interpréter et masque des informations importantes. Par exemple, les trois ensembles de réponses suivants produisent un NPS de +60:

Trouver une mesure alternative

Alternatives NPS

Les alternatives les plus couramment utilisées aux NPS impliquent une reformulation de la question et l’utilisation d’une échelle plus petite.

Si vous essayez vraiment de mesurer la croissance ou la promotion par le bouche-à-oreille, je vous recommande vivement de formuler de manière rétrospective une question de style NPS de Netflix. À ses débuts, Netflix a demandé aux abonnés: «Au cours des 6 dernières semaines, nous avez-vous recommandé à un ami ou à un membre de votre famille?» Et n'a donné aux répondants qu'une échelle Oui / Non pour répondre. Netflix a également associé cette question à une autre question: ils ont demandé aux nouveaux abonnés: «Vous a-t-il été recommandé par un ami ou un membre de la famille?

D'autres sociétés, comme Polygon de Vox Media, utilisent un libellé similaire de la question avec des options de réponse binaire.

Ce sont deux améliorations significatives par rapport à la question et à l’échelle de la norme NPS.

La version de YouTube diffère moins de la question et de l’échelle NPS standard, tout en apportant des améliorations significatives: elle conserve la question NPS standard, mais utilise plutôt une échelle plus petite et étiquetée.

Des alternatives encore meilleures

Dans toute enquête, la quantité que vous essayez de mesurer devrait dicter à la fois la question que vous posez et l’échelle que vous utilisez. Les questions et les échelles que vous concevez pour mesurer la croissance, la loyauté, la satisfaction, etc. doivent toutes être personnalisées pour un cas d'utilisation donné. Quelques exemples de différentes mesures sont décrits ci-dessous.

  • Croissance: Au cours des 3 derniers mois, avez-vous recommandé [l'entreprise X] à un ami, un collègue ou un membre de la famille? [Oui Non]
  • Fidélité: Au cours des 6 dernières semaines, avez-vous envisagé [d'annuler votre abonnement, de changer de fournisseur, etc.]? [Oui Non]
  • Satisfaction: à quel point êtes-vous satisfait de [société X]? [1 (très insatisfait), 2 (insatisfait), 3 (aucun), 4 (satisfait), 5 (très satisfait)]

Que faire maintenant

  1. Identifiez ce que vous essayez de mesurer et écrivez une question appropriée. Si vous souhaitez mesurer la promotion de bouche à oreille ou estimer la croissance future, la question ci-dessus sur la «croissance» serait un bon début. Mesurer la fidélité ou la satisfaction de la clientèle nécessite des questions totalement différentes. Assurez-vous donc de vous poser des questions sur ce que vous essayez de mesurer.
  2. Choisissez une échelle raisonnable pour votre question. Les échelles de satisfaction à 3 ou 5 options et une échelle binaire Oui / Non capturent toutes des informations précises et sont faciles à sélectionner pour les répondants dans une réponse.
  3. Utilisez une méthode de calcul simple et logique. Si votre échelle de réponse comporte 5 options ou moins, il est alors assez facile de générer un rapport sur l’ensemble de la distribution des réponses. Si vous avez besoin d'un seul nombre à utiliser dans une analyse ultérieure, vous pouvez choisir un pourcentage pour le haut ou le haut. Vous pouvez également utiliser la moyenne des valeurs encodées numériquement, même si vous perdez certaines informations de cette façon.

Quoi que vous fassiez, choisissez quelque chose de plus simple et plus interprétable que NPS.

Lectures et références supplémentaires

  • Le score net du promoteur considéré comme nocif par Jared M. Spool
  • Enquêtes d'Erika Hall
  • Mesurer l'expérience des membres WeWork par Tomer Sharon