Pleins feux sur ResearchOps: Vidhya Sriram, stratège en expérience client

Nous avons eu l’occasion de rencontrer Vidhya et de discuter de ses réflexions sur ResearchOps et de la façon dont les entreprises devraient évaluer leurs fonctions UX pour améliorer leur efficacité. Elle a également partagé des récits sur son expérience en matière de renforcement de la confiance et du respect pour la recherche UX en tant que pratique au sein des organisations. Laissez-nous plonger dans:

Sofia: OK, faisons ceci. Pouvez-vous nous parler un peu de votre parcours, de ce que vous faites aujourd'hui et de votre rôle dans la société?

Vidhya: Depuis quatre ou cinq ans, je collabore avec des entreprises qui s’intéressent délibérément à la transformation numérique. Ces entreprises souhaitent adopter un état d'esprit plus collaboratif afin que celui-ci prenne la forme d'une conception, d'une DevOps ou d'une approche allégée. Il s’agit d’entreprises qui souhaitent mieux comprendre leurs clients, qui croient qu’il est important d’expérimenter de petits morceaux, de faire passer le message et de s’engager dans une démarche d’amélioration continue. Ce sont les entreprises avec lesquelles je travaille, car ce sont les types d’entreprises généralement intéressées par la recherche client.

Fondamentalement, les entreprises qui souhaitent vraiment comprendre leurs clients investissent dans la recherche client. les entreprises qui comprennent vraiment dans leur esprit expérimental collaboratif investissent dans la pensée de conception interfonctionnelle ou dans les méthodologies de sprint de conception. Les entreprises qui s'intéressent à l'amélioration continue pensent à ajouter de la valeur à leurs clients et jouent le jeu à l'infini. Ils sont en concurrence avec eux-mêmes au lieu de toujours se concentrer sur leurs concurrents. C’est ce que je constate dans les entreprises avec lesquelles je travaille.

Sofia: Il semble que nous ayons fait beaucoup de progrès en ce qui concerne la place de l’expérience utilisateur au sein de l’organisation, mais en même temps, nous avons l’impression que nous n’avons pas fait assez de progrès. Quelle est votre opinion sur l'état de l'expérience utilisateur, en particulier dans les grandes organisations?

Vidhya: Le problème est que, parce que je travaille avec ces entreprises, je peux penser que les choses progressent. Mais je peux comprendre votre question, car l’engagement et le parrainage au sein de certaines entreprises ne sont pas très importants. Par exemple, les entreprises pensent s’être engagées à faire comprendre les clients si elles ont effectué des tests d’utilisabilité.

Être maigre ou avoir un état d'esprit de démarrage est interprété comme une innovation sans les devoirs nécessaires pour définir correctement la proposition de valeur ou comprendre les utilisateurs finaux. Ils s'appuient sur des tests d'utilisabilité et décident de s'améliorer après. Et si nous échouons, c’est bien, l’échec en fait partie - une justification paresseuse.

Il finit par vanter le manque de diligence raisonnable comme un échec de port d'échec. Il y a cette pièce. Donc, l’intention est bonne, qu’ils veuillent bien faire les clients. Mais ils compromettent la compréhension du problème pour la validation de la solution.

Et parfois, ils commencent à travailler sur la rigueur de l'utilisabilité et l'intégration des scores NPS, ils constatent les lacunes et, si les efforts sont très visibles au sein de l'organisation, ils investissent dans la recherche formative. Donc, ce n'est pas la norme - mais l'exception. Et ils sont très heureux de se caresser le dos parce qu’ils ont pris un départ alors que beaucoup de leurs homologues ne l’ont pas encore fait.

C’est la dynamique en jeu qui étouffe les progrès à long terme. Et des chercheurs comme moi doivent également blâmer qui doit commencer à parler de la valeur commerciale et ne pas devenir dogmatique, à savoir que la recherche qualitative est la meilleure chose à faire et que la recherche quantitative est un simulacre et que les enquêtes sont inutiles.

Nous devons commencer à nous demander: «Il y a un problème à résoudre et ce sont les outils de ma trousse à outils. Comment puis-je faire le mélange nécessaire pour que cela fonctionne?» Nous devons vraiment commencer à faire preuve d'empathie avec les parties prenantes et le leadership; comprendre la valeur commerciale qui les intéresse. Parce que la chose qui inquiète les gens, c’est que la recherche peut ralentir les choses et que nous devons éduquer tout en nous efforçant de réduire le délai de création de valeur.

Il faut parfois ralentir pour gagner de la vitesse, mais il y a suffisamment de choses à faire pour accélérer la valeur. Si les chercheurs valorisent davantage la rigueur que l'apprentissage, deviennent plus dogmatiques que collaboratifs, je pense que nous faisons également partie du problème.

Cela dit, une poignée d’entreprises investissent dans ce que j’appelle un sprint de découverte. Le sprint de découverte est fondamentalement une découverte continue de problèmes qui peuvent être votre pipeline d'innovation. Si je me souviens bien, Capital One s’intéressait à cette idée il ya quelques années et j’imagine que c’est sans doute l’influence d’Adaptive Path. Très peu d'entreprises ont une vision à long terme et défendent de telles pratiques.

Cette pratique n'est pas répandue, du moins à ma connaissance. Les entreprises réellement progressistes sont celles qui ont l’intention de découvrir les problèmes actuels à résoudre pour demain. Mais comme la prise de conscience vient de commencer, je pense que je suis prête à être un peu plus patiente et à voir comment cela se passe. En tant que chercheurs, nous devons être patients. Il n’ya pas d’autre choix. Vous ne pouvez pas vraiment l’accélérer. Il n'y a pas de convaincre ici. Vous devez vous soucier de ce qui les intéresse, et ils doivent comprendre la valeur que vous apportez avec la recherche, et cela prend du temps.

Ce qui me dérange cependant, c’est que les entreprises investissent dans des ateliers de réflexion sur le design et c’est tout. Avoir des séances de co-idéation et c’est tout. Alors ce qui se passe est la clé. Quelqu'un doit gérer le processus, et c’est là que je pense que des produits comme EnjoyHQ entrent en jeu; Quelqu'un doit gérer ce qui sort de ces activités et voir où cela mène.

J'ai été une équipe CX et UX dans plusieurs de ces sociétés. Il peut s'avérer très délicat de s'attaquer à l'urgence et à l'importance, en équilibrant le stratégique et le tactique, en se concentrant sur le problème et la solution. Cela nécessite également beaucoup d’engagement de la part des dirigeants. C'est quelque chose qui commence par le haut. Je pense que la connaissance et la mise à l’épreuve de vos investissements sont un bon moyen d’aller de l’avant pour les dirigeants et d’embaucher des personnes qui s’engagent pour des méthodes de travail allégées.

Sofia: Cela nous amène en fait à quelque chose que vous avez mentionné dans l'un de vos billets de blog, à savoir que ResearchOps n'est pas encore une «chose» - quand ResearchOps sera-t-il intégré?

Vidhya: Je reconnais que DesignOps est devenu une chose qui subsume parfois ResearchOps. Je vois des gens écrire sur DesignOps et ils incluent ce que j'écris sur ResearchOps, car ils considèrent la recherche comme le préambule du design, ce qui est la bonne façon de penser. Cela dit, dans les très grandes entreprises, la recherche a son propre besoin de gouvernance et de gestion logistique; mais nous n’avons pas atteint ce niveau de maturité et c’est ce que je voulais dire par rien encore. C’est toujours une discipline émergente.

Les petites entreprises peuvent considérer les deux comme la même chose du point de vue du cycle de vie. Les grandes entreprises ont besoin d'investissements dédiés en termes de ResearchOps, en particulier lorsque vous pensez à des sociétés comme Facebook, Capital One, InVision ou Intercom. Ces personnes ont au moins manifesté leur intérêt pour s'attaquer aux gros problèmes et adopter une vision à long terme. Ils investissent dans ResearchOps, qui s’engage essentiellement dans les espaces à problèmes afin que vous puissiez les résoudre à l’avenir. Avoir un moyen d'exploiter ce que vous savez déjà et de ne pas continuer à réinventer est essentiel pour créer un espace pour l'innovation.

Il y a aussi cette distinction que les gens vont devoir comprendre - vos besoins fondamentaux ne changent pas. Comme se connecter avec des personnes, appartenir quelque part ou nécessiter une validation sociale. Ce genre de choses ne change pas vraiment. Alors que de petites choses comme aujourd’hui, peut-être que j’étais intéressée par Facebook et que je passe maintenant à Instagram ou à Snapchat, c’est toujours la même connexion que celle que je recherche au fond. Mes besoins et mes désirs les plus profonds restent les mêmes. Cela se manifeste de différentes manières. Nous pouvons nous demander quels types de problèmes clients sont identiques et quels types de problèmes clients sont plus récents.

Et je ne dis pas que c’est seulement une chose que les chercheurs peuvent faire, mais même en reconnaissant la distinction entre ce qui reste et ce qui ne cesse de changer, ce genre de clarté vous aide réellement à investir dans les efforts appropriés.

Sofia: Dans l'un de vos billets de blog, vous mentionnez qu'un changement structurel autour de la recherche peut déclencher un changement de comportement - l'avez-vous déjà vu auparavant? Avez-vous des exemples spécifiques de changement structurel menant à un changement de comportement?

Vidhya: Permettez-moi de vous donner quelques exemples spécifiques concernant les changements structurels. Donc, quand on parle d'investissement, l'investissement commence même par l'embauche d'un chercheur. Pour engager un chercheur, vous devez assimiler et travailler avec vos parties prenantes RH au sein d'équipes transversales. Les gens vont se demander quel est le rôle du chercheur, quelle sera sa valeur. Juste embaucher pour le rôle est l’un des changements structurels qui amène les gens à s'interroger et à comprendre la valeur, espérons-le.

Vous pouvez être pour ou contre, mais cela entame une conversation qui n'existait pas auparavant. C’est donc un changement de comportement. Mais malheureusement, beaucoup d’entreprises s’arrêtent là. Cela devient une activité de case à cocher. «Oh, beaucoup de gens parlent de chercheurs quand je vais à des conférences», pensent les dirigeants, et ils veulent embaucher quelqu'un. Donc, il a ses mises en garde, mais il s’agit d’un premier pas important.

La seconde est la définition du ton par le leadership. De manière générale, ils doivent parler non seulement des revenus, mais aussi de la valeur à vie du client. Vous commencez à basculer la conversation sur «Il s'agit de la rétention et de la valeur de la durée de vie du client et de la fidélité que nous avons obtenues grâce à ces fonctionnalités que nous avons activées», au lieu de simplement regarder les revenus, les nouveaux clients et la valeur moyenne des commandes.

Ces métriques sont également importantes, mais le leadership doit accorder la même importance aux deux types de métriques, puis la conversation évolue. Lentement mais sûrement, la fidélité de la clientèle devient une partie intégrante de la conversation.

Le troisième est, lorsque vous avez des sprints de conception ou des séances de réflexion de conception, laissez le leadership être présent. Ils ne peuvent pas en être complètement séparés et dire: «Bon, tout le monde le fait et en rend compte.» pour cela. Il est donc important que les dirigeants assistent à ces séances, écoutent et donnent leur avis.

Assister à ces séances est un excellent moyen d’envoyer un signal à l’équipe. Cela dit, la mise en garde à ce sujet est qu'ils peuvent complètement occuper l'espace aérien. Ils peuvent commencer à défendre des choses que les utilisateurs n’apprécient pas. Vous pouvez présenter la recherche et les concepteurs présenter un point de vue fondé sur des preuves, mais les dirigeants risquent de ne pas vouloir admettre ce point de vue opposé de la part des clients. Ils peuvent être après une idée que l'équipe sait ne pas résonner avec les clients. Mais nous devons tous commencer quelque part et accepter ces hoquets initiaux.

Le changement le plus fondamental que les chercheurs peuvent engager est de ne pas se considérer comme l'unique sauveur ou défenseur des clients. Des développeurs, des concepteurs, des chefs de produit et des cadres m'ont rejoint lors de sessions de recherche. Même lorsque je n'étais pas disponible, ils ont défendu les décisions lorsque les conversations entre l'exécutif ou les parties prenantes ont eu lieu.

Lorsque les parties prenantes ont répondu «Non, non, ce n'est pas la direction dans laquelle nous voulons aller», les développeurs se sont levés et ont déclaré: «Non, il s'agit d'un problème majeur pour le client et nous devons résoudre ce problème de cette manière. "Et c'est une très grande victoire pour moi.

C’est comme un leadership - vous devez vous rendre sans importance si vous êtes un bon leader. Donc, vous n'êtes pas la seule personne qui se soucie, mais plutôt un influenceur qui fait que les autres se soucient de vous, alors je pense que vous avez bien fait votre travail et que vous avez mis en branle un changement de culture pour l'empathie et l'innovation. Je pense que nous devons considérer notre rôle en tant que chercheurs, en tant qu'agents de changement dans l'organisation, plutôt que comme quelqu'un qui parle aux clients et produit un rapport.

C’est donc le genre de changements structurels dont je parle qui vont déclencher des changements de comportement. Et cela démarre un projet à la fois et un effort à la fois - c’est le moyen le plus efficace pour moi d’apporter des changements.

Sofia: Comment voyez-vous l'avenir de ResearchOps? À quoi ressemblera la discipline dans 3 à 5 ans?

Vidhya: Comme je l’ai dit, cela pourrait être intégré à DesignOps, ce qui, à mon avis, pourrait être la bonne chose à faire car vous envisagez la recherche comme un préambule inévitable à la conception. C'est un changement de mentalité complet qui serait une bonne chose. Je pense que l'attrait de l'intelligence artificielle, de la réalité virtuelle et de la réalité augmentée et de toutes ces technologies émergentes ne fait que rendre la compréhension du problème encore plus importante.

Je pense que l'avenir de la recherche sera plus important car avec les nouvelles technologies, les problèmes sont mal compris et les entreprises paient un lourd tribut. C’est un bon moment pour redéfinir et préciser notre proposition de valeur concernant les bons problèmes et saisir la technologie pour permettre, responsabiliser et ravir les clients de façons inimaginables.

Ce qui me préoccupe aujourd’hui, c’est que nous disposons des outils qui facilitent grandement les tests A / B. C’est quelque chose que j’approuve de tout cœur, mais il a, à certains égards, mis en branle un malentendu sur le fait que c’est le remplacement de la compréhension du problème.

Le test A / B est une validation de solution et la compréhension du problème passe clairement avant. Vous pouvez résoudre le mauvais problème de façon surprenante et ne pas décoller.

Si vous ne résolvez pas un problème qui préoccupe les autres, la solution peut être géniale et tous les tests A / B peuvent vous donner des résultats statistiquement significatifs, mais vous n'apporterez aucune valeur aux clients. La proposition de valeur provient donc d’une bonne compréhension du problème. Les gens disent: «Nous faisons beaucoup de tests A / B qui vous éclairent. C’est oui ou non. C’est noir et blanc. Donc, je pense que nous irons dans ce sens. »Les utilisateurs investissent dans les outils de recherche des utilisateurs ou dans ResearchOps, vers des outils tels que les tests A / B, en pensant que cela répondra à leurs questions. Ce malentendu fondamental devra être réglé.

Les gens ne sont pas en noir et blanc, c’est aussi simple que cela. Vous voulez comprendre les gens. Cela va devenir complexe et il va y avoir un niveau de jugement et d’intuition qui n’est pas non plus garanti. C’est pourquoi vous faites des expériences. Mais l'idée a pris une forme complètement différente. Ils disent: «OK, nous ne voulons pas comprendre le problème. C’est bien si nous échouons. »Faire de l’échec un signe d’honneur. Nous pouvons faire des tests A / B pour obtenir des résultats en noir et blanc. Nous n’avons pas besoin de travailler avec des rapports de recherche ni d’embaucher quelqu'un qui nous aidera à clarifier, ce qui est une alternative au traitement des nuances de l’esprit humain.

En termes simples, il est aujourd'hui plus facile de nous convaincre que nous sommes davantage obsédés par la clientèle. Les gens pensent qu'ils sont empathiques, mais pas au besoin et ils ne peuvent pas le voir. Oui, nous sommes meilleurs qu’avant, mais ce n’est pas suffisant. Je pense que c’est comme l’égalité des femmes - bien sûr que c’est mieux qu’avant, mais ce n’est pas assez bon

Cela dit, je crois sincèrement que nous devons faire preuve de bonne intention et faire preuve d’empathie pour tous.

Je comprends que ce n’est pas que les gens ne veulent pas faire la bonne chose; ils pensent qu'ils font la bonne chose. Ou bien, ils doivent céder aux métriques qui ont une incidence sur leurs bonus de performance que ce qu’ils font parfois correctement par le client.

Nous ne pouvons pas être condescendants et faire des gens des méchants parce qu’ils ne font pas ce que nous leur recommandons de faire. Ça ne marche pas comme ça. C’est pourquoi la compréhension des entreprises et l’empathie des parties prenantes sont encore plus importantes pour les chercheurs du monde d’aujourd’hui.

Sofia: Disons que vous êtes le seul chercheur UX dans une entreprise de taille moyenne avec très peu de ressources. Que conseilleriez-vous à cette personne pour avoir un impact et renforcer la fonction UX au sein de l'entreprise?

Vidhya: Invitez-vous à des réunions. Rencontrez plus de personnes dans l’organisation. Prenez un café avec eux et demandez-leur de vous inviter à des réunions chaque fois qu'ils le peuvent. Et vous pouvez ajouter de la valeur en prenant les notes pour cette réunion. Offrez quelque chose de valeur et assistez à des réunions qui peuvent vous exposer aux micro-cultures présentes au sein de l'organisation. C’est ainsi que vous pouvez comprendre avant de recommander ou de défendre les intérêts de vos clients. Comprenez simplement les problèmes au sol auxquels ces équipes sont confrontées.

Appliquez les mêmes principes de recherche. Premièrement, commencer à comprendre au lieu de commencer à concevoir ou à défendre. Commencez par comprendre les problèmes en vous rendant à différentes réunions, en participant à des réunions d’études de marché, de science des données et d’ingénierie. Vous n'avez pas à comprendre, il vous suffit de vous immerger. Maintenant, en tant que chercheurs, nous travaillons dans différents domaines. Non que nous comprenions tous les domaines. Nous ne sommes pas des experts en soins de santé, ni en éducation, ni en informatique, mais la seule capacité dont nous disposons est celle qui commence par la mentalité du débutant. C’est la même chose qui est requise ici. Donc, si je vais à différentes réunions, que je comprends les problèmes, puis que je reviens, je commence à comprendre qui est un influenceur, qui est le décideur et qui a du mal à s’exprimer mais n’a pas de voix.

Trouvez un moyen de vous connecter à cette personne et voyez si vous pouvez résoudre son problème, même de la manière la plus petite possible. Et peut-être que vous commencerez à former des champions à différents niveaux. Vous n’avez pas toujours besoin de parler des méthodologies de recherche qualitative et de l’ethnographie et de mettre les gens en sommeil. Ce que vous faites, c’est vraiment essayer de comprendre s’il ya un problème de leur point de vue pour voir si vous pouvez ajouter de la valeur. Si nous nous en tenons simplement à ce premier principe, je suis convaincu que nous pouvons ajouter de la valeur, obtenir l'adhésion et devenir un puissant agent de changement à notre manière. C’est ce que je dirais à quiconque.

Publié à l'origine sur blog.nomnominsights.com le 9 octobre 2018.