Recherche du chemin minimal vers la valeur

Vous ne pouvez pas creuser un trou dans un endroit différent en creusant plus profondément le même trou.

- Edward de Bono

Dans une expérience célèbre, des personnes favorables ou opposées à la peine capitale ont lu et ensuite évalué deux études, l'une qui étayait leur position et l'autre qui la minait. Les deux groupes ont qualifié l'étude supérieure de méthodologiquement supérieure et ont estimé que les deux études ensemble favorisaient leur position (Lord et al., 1979). Les deux études étaient fausses. Bien que cela soit amusant, cela montre que deux groupes qui ne sont pas d’accord peuvent se pencher sur la même information et s’en éloigner encore plus. En raison de biais cognitifs, les données ne permettent pas toujours de générer un alignement ni de prendre de meilleures décisions.

Il y a environ 2000 ans, l'auteur de 2 Timothy a écrit: «Ils ont les oreilles qui piquent, ils vont entasser les enseignants à leur guise.» Aujourd'hui, les psychologues appellent cela le «biais de confirmation». Nous avons tendance à recevoir de manière sélective des preuves qui soutiennent nos points de vue. Nous arrivons souvent aux mauvaises conclusions parce que nous nous accrochons à la première explication de quelque chose qui a du sens pour nous et que nous la défendons ensuite contre de meilleures. Par conséquent, nous ne parvenons pas à générer et à explorer des alternatives (Dawes, 2001). Dans cet article, nous allons discuter d'un processus en quatre étapes qui peut aider à contrer de tels pièges.

1. Encadrement

Un «cadre» est un filtre invisible à travers lequel vous interprétez les informations. Ce sont vos convictions non déclarées qui forment le contexte de vos décisions et de vos interactions. Dans la qualité de la décision, la «cécité du cadre» se produit lorsque les hypothèses n'ont pas été explorées et qu'il n'y a pas d'alignement sur la perspective et la portée de la décision à prendre. Edward de Bono (1970), créateur de la pensée latérale, affirme que nous sommes habitués à ce qu’il appelle la «pensée verticale», qui consiste à développer une idée en excluant les autres.

La pensée latérale, quant à elle, se concentre sur la restructuration de ce que nous pensons déjà savoir pour ouvrir de nouvelles possibilités. Avant même de commencer à envisager des solutions alternatives à un problème, nous devons d'abord générer et explorer des cadres alternatifs du problème lui-même (image adaptée de De Bono, 1970).

Explorer un problème implique presque toujours d'interroger des personnes, telles que des utilisateurs, des clients et / ou des parties prenantes. Une technique utile ici est 5 Whys, de Toyota (Ohno, 1988). Prenons l'exemple des demandes des utilisateurs ou des clients. Ce sont généralement de belles surfaces, souvent des demandes de fonctionnalités ou de solutions. Malheureusement, l’absence de solution privilégiée n’indique pas un réel problème pour l’environnement. Quel est le problème sous-jacent? Quelle est sa portée? Quelles hypothèses sont faites?

Pour appliquer efficacement 5 Whys, ne prenez pas le nom trop littéralement. L’important n’est pas de demander «pourquoi?» Cinq fois, mais d’inviter doucement une personne à répéter ses réponses et à se renseigner sur le contexte plus large et les besoins sous-jacents. Parfois, revoir une réponse deux ou trois fois suffit parfaitement. De plus, demander «Pourquoi?» Peut être ennuyant. Essayez plutôt de dire quelque chose du type «Dis-m'en plus à ce sujet» ou «Qu'est-ce que cela vous apporterait» ou «Quels obstacles cela éliminerait-il?» Dans l'exemple ci-dessous, l'intervieweur demande essentiellement «Pourquoi? ”Sans le dire réellement.

Illustration de 5 pourquoi

Capturer et remettre en question des hypothèses implique des entretiens, mais aussi l'observation de personnes effectuant des tâches clés et / ou de tests de prototypes rapides. Des hypothèses contestables peuvent également alimenter l'innovation. Comme le souligne de Bono, vous ne pouvez pas assouplir un motif sans trouver où il est attaché. Abandonner une hypothèse a un effet désintégrateur, ce qui ouvre de nouvelles directions possibles (image adaptée de De Bono, 1970). Changer de cadre ou échapper à des hypothèses conduit à une vision différente. Si temporaire, de Bono dit, le résultat est souvent de l'humour. Si permanent, le résultat est perspicacité.

L'abandon d'une hypothèse a un effet désinvolte

Une technique utile liée à 5 Whys est la technique du pourquoi de Bono, parfois appelée «destruction des hypothèses» (voir Cave, 1996). L'idée est d'utiliser des techniques d'échappement, telles que des inversions d'hypothèses (émettre une hypothèse énonçant explicitement le contraire) ou une hypothèse de chuter (éliminer totalement une hypothèse), pour voir en quoi cela change la vue d'ensemble. Contrairement à 5 Whys, qui consiste à explorer en profondeur, il s’agit d’aller de côté. Par exemple, dans l'exemple 5 Pourquoi ci-dessus, pourquoi le tableau de bord doit-il être personnalisable ou en libre-service? C’est une hypothèse. Que se passe-t-il si vous le laissez tomber? Pourquoi l'équipe doit-elle présenter au personnel les graphiques de ce tableau de bord? C’est une hypothèse. Et si vous inversez? Et s’ils n’avaient pas besoin de faire une présentation au personnel? À quoi cela peut-il ressembler?

2. Résultats

Lorsque vous explorez des alternatives, vous devez avoir une sorte de critère de comparaison. Lorsque vous vous concentrez sur votre résultat (le travail que vous effectuez) et non sur le fait que ce soit un résultat positif, vous pouvez finir par sonner comme les deux femmes ci-dessous.

Se concentrer sur les résultats et non sur les résultats

Une partie du problème est l’alignement volontaire. Qu'est-ce que vous essayez réellement de réaliser? Qu'est-ce qu'un bon résultat visé? Un résultat est un changement mesurable dans le comportement ou le sentiment de quelqu'un, effectué pour atteindre un objectif. Cette mise en évidence met en lumière le fait que la seule façon de créer de la valeur pour l’entreprise est de changer le comportement de quelqu'un (Adzic, 2012). Un avantage supplémentaire est que le comportement est observable, ce qui signifie qu'il est toujours mesurable.

Créer des objectifs de résultats peut être difficile. Les gens ont tendance à vouloir savoir s’ils «ont raison». L’idée n’est pas d’être «correcte», mais bien de tracer une ligne dans le sable (Croll & Yoskovitz, 2013). Vous avez besoin d’une sorte d’étalon d’or ou de test décisif. En traçant une ligne dans le sable et en comparant vos résultats avec ceux-ci, vous vous permettez d’apprendre comment avancer. Comme le souligne Jeff Sussna, la «valeur» est subjective et en constante évolution. L'alignement sur un résultat et une mesure cibles est un bon moyen d'établir une définition de la valeur suffisamment bonne et convenue. Il crée un contexte concret autour des idées de solutions alternatives en compétition pour la hiérarchisation (image adaptée de Sierra, 2015).

Les résultats fournissent un contexte

Disons qu’il ya un pauvre et malheureux Product Owner, M. Murgatroyd. Il est censé recevoir les demandes des clients ou des utilisateurs et les ajouter à un carnet de commandes. Ceci est traité comme un engagement. Pour être un véritable bon de commande, et non un POINO (propriétaire du nom uniquement), Murgatroyd doit cesser de supposer que la fonctionnalité ou le changement demandé est en fait la chose la plus précieuse, la plus réalisable et la plus souhaitable. Au lieu de cela, il devrait se concentrer sur le problème sous-jacent, son cadre et les hypothèses formulées. Quel est le but de la demande? Quel est le résultat attendu?

Cela aide à détourner l'attention de notre ego. Lorsque la découverte et l'alignement utilisent des techniques de conception telles que l'affinisation et le classement par pile, cela nous aide à éviter le piège de la défense des droits. Nous sommes tous sujets à une confiance excessive, et notre confiance n’est souvent pas prédictive quant à l’exactitude. Les résultats peuvent aider à cela. Sur 100 idées, disons que notre M. Murgatroyd demande à son équipe d’en essayer 24. Sur ces 24, huit atteignent le résultat escompté. Murgatroyd espère qu'il réalise le résultat escompté dans 33% des cas, mais il ignore en fait à quel point il est doué pour la sélection d'idées. Il ne dispose pas de données pour les idées que son équipe n'a pas essayées. Mais il ne devrait pas s’inquiéter de ses prouesses intellectuelles. Il devrait plutôt rester concentré sur la découverte de chemins minimaux pour atteindre les résultats visés.

A quel point êtes-vous bon pour choisir des idées? Tu ne sais pas vraiment.

3. Alternatives

Dans leur livre Decisive (2013), Chip et Dan Heath discutent de la recherche fascinante de Paul Nutt, qui, «disent-ils, en savent peut-être plus que quiconque sur la façon dont les gestionnaires prennent leurs décisions». Dans une étude de 168 décisions exécutives (souvent prises par un chef de la direction ou un chef de l’exploitation), Nutt a constaté que 71% étaient considérés comme des décisions, qu’elles soient ou non. Une décision «que ce soit ou non» est le choix binaire de «Soit nous faisons X ou ne faisons pas X» sans générer et explorer une seule alternative.

Nutt a constaté que les décisions, qu'elles soient ou non, échouent 52% du temps, alors que les décisions pour lesquelles deux alternatives ou plus sont comparées échouent seulement 32% du temps (voir Nutt, 1996; 1993). En d'autres termes, les dirigeants ne réalisaient qu'ils devaient explorer des solutions de rechange à une décision unique, que ce soit ou non, environ 30% du temps. Il est intéressant de noter qu'un autre chercheur a trouvé que cela correspondait aux compétences de prise de décision des adolescents (voir Fischhoff, 1996). Qu'il s'agisse d'un PDG ou d'un adolescent hormonal, cela nous enseigne l'une des principales leçons de la qualité de la décision: toute décision ne peut être meilleure que la meilleure alternative disponible.

Si vous ne générez pas et n’explorez pas d’alternatives, vous ne saurez pas si une décision est bonne ou mauvaise. Quelqu'un demande la fonction X. Vous faites un travail de détective et vous vous rendez compte que vous voulez atteindre le résultat Y. Vous faites des entretiens de recherche, vous utilisez peut-être 5 Whys ou la technique décrite plus haut. Peut-être que vous explorez le problème en utilisant un langage clair (plus de détails dans un autre article). Vous transmettez ce que vous avez appris à votre équipe et créez des moyens alternatifs d’atteindre le résultat Y. Quel est le contexte plus large? Il y aura souvent un chemin plus direct vers la valeur que la demande initiale. Peut-être découvrirez-vous que si vous modifiez le flux de travail, le résultat est obtenu sans aucun logiciel permettant cela. (L’activation logicielle est elle-même une hypothèse de solution.) Quelle que soit la décision prise, si elle est meilleur marché et plus rapide que de construire ce qui est demandé, mais que l’objectif Y est atteint, vous créez simplement de la valeur.

Pensée divergente contre «statu quo»

Si vous devez définir une règle, faites-la. Esther Derby suggère par exemple que, quel que soit le problème, vous générez et explorez toujours au moins trois façons possibles de le résoudre (Derby, 2015). Comme ils le disent aux échecs, "Quand vous voyez un bon coup, cherchez-en un meilleur." Mettez en place trois alternatives et comparez-les sur l'opportunité, la viabilité et la faisabilité. Interviewer des gens. Protégez rapidement ce qui est important et testez-le.

4. Minimal

Comme nous l’avons vu plus haut, le chemin minimal vers la valeur sera parfois différent de ce qui est demandé. Parfois, ce sera quelque chose de très similaire, juste un peu plus petit. Considérez le découpage et le coût du retard. Le coût du retard est le coût d'opportunité de ne pas faire quelque chose, par unité de temps. Si vous estimez qu'une idée permettra d'économiser 100 000 dollars par semaine, vous devez traiter un retard de 10 semaines dans sa mise en œuvre comme «coûtant» un million de dollars. Si vous êtes prêt à vous déplacer sur cet objet mais que quelqu'un le tient debout et que vous ne pouvez pas figurer sur son calendrier pendant trois semaines, avec cette estimation en main, vous pouvez lui indiquer que leur retard a un «prix» de 300 000 $.

En général, si vous prenez un élément de travail et trouvez un moyen de le diviser en un élément plus petit ou plus rapide avec le même coût de retard, vous créez simplement de la valeur. Imaginez qu’un résultat ait un coût de retard estimé à 500 000 dollars par semaine et qu’une solution envisagée pour y parvenir dure environ six mois. Si une autre solution aboutissant au même résultat pouvait être mise en œuvre dans les trois mois, cela permettrait d'économiser 6 millions de dollars. N’oubliez pas d’envisager d’autres résultats. (En fait, vous voudrez peut-être simplement estimer le coût du retard des résultats, et non des fonctionnalités.) Si des demandes de fonctionnalités, de changements ou d'histoires arrivent qui ne sont pas liées à un résultat, affinitisez-les et voyez celles qui correspondent à votre cible. résultat. Placez les autres dans un parking, mais réfléchissez aux autres résultats que ces autres éléments pourraient aider à atteindre. Ils peuvent avoir beaucoup plus de valeur. S'ils peuvent être découpés en quelque chose qui peut être fait rapidement, ils pourraient générer une grande valeur rapidement.

Explorer des résultats alternatifs, pas simplement des solutions alternatives

En pensant aux chemins minimaux, vous ne devez pas supposer que la valeur est corrélée au temps nécessaire pour faire quelque chose. Joshua Arnold a récemment cité l'exemple d'un petit changement dans CSS qui prenait quelques minutes mais dont le coût de retard était de 900 000 £ (1,25 M $) par semaine. Le problème, c’est, affirme-t-il, que ce n’est pas rare. Nous avons tendance à supposer que seules les «grandes initiatives stratégiques» entraînent des coûts importants en termes de retards, car ce sont souvent de petits éléments qui se cachent dans des arriérés de grande valeur. Comme il le dit lui-même, il est important de rechercher ces «petites victoires». Ce n’est pas parce qu’une chose n’est pas une priorité stratégique, ce n’est pas une grande initiative financée que cela signifie que la grande valeur ne perd pas sa valeur. ne pas le faire.

En explorant les cadres de problèmes, en capturant les hypothèses et en générant des idées alternatives, il ne faut pas croire que ces activités ne sont pas utiles et que tout ce dont vous avez besoin, c’est de l’action. Action sans explorer d’autres solutions est une proposition qui génère beaucoup de gaspillage. Considérez combien de temps les gens passent à créer les détails d’un diagramme de Gantt. C'est toute la pensée verticale. Un diagramme de Gantt complet est souvent une approche unique d'un problème. Ce n'est peut-être pas une bonne approche et ce n'est peut-être pas le bon problème à résoudre.

Pour trouver le chemin minimal vers la valeur, il faut de l'agilité, et celle-ci vous oblige à éviter l'erreur de "respecter les coûts irrécupérables". Comme le dit Edward de Bono: "Vous ne pouvez pas creuser un trou dans un endroit différent en creusant plus profondément le même trou."

Références

Adzic, G. (2012). Cartographie d'impact: avoir un impact important sur les produits logiciels et les projets. Royaume-Uni: Provoking Thoughts Limited.

Cave, C. (1996). Assomption brisant. Optusnet. Récupéré le 15 mars 2018 sur: http://members.optusnet.com.au/charles57/Creative/Techniques/assump.htm.

Dawes, R. (2001). Irrationalité quotidienne: comment les pseudo-scientifiques, les aliénés et le reste d'entre nous n'arrivons pas systématiquement à penser rationnellement. Boulder, CO: Westview.

de Bono, E. (1970). Pensée latérale: la créativité, étape par étape. NY: Harper & Row, Éditeurs.

Derby, E. (2015). Sept meilleures pratiques agiles. Esther Derby Associates, Inc. Récupérée le 13 mars 2018 sur: http://www.estherderby.com/2015/10/seven-agile-best-practices.html.

Fischhoff, B. (1996). «Le monde réel: à quoi ça sert?», Comportement organisationnel et processus de décision humaine, 65: 232–48.

Heath, C. et Heath, D. (2013). Décisif: comment faire de meilleurs choix dans la vie et au travail. New York: Random House, Inc.

Lord, C. G., Ross, L. et Lepper, M. R. (1979). Assimilation biaisée et polarisation d'attitude: effets des théories antérieures sur des preuves considérées ultérieurement. Journal de la personnalité et de la psychologie sociale, 37, 2098-2109.

Nutt, P. C. (1999). Surprenant mais vrai: la moitié des décisions des organisations échouent. Academy of Management Executive, 13, 75–90.

Nutt, P. C. (1993). L'identification des idées de solutions lors de la prise de décision organisationnelle. Management Science, 39, 1071–85.

Ohno, T. (1988). Système de production Toyota: au-delà de la production à grande échelle. Portland, OR: Productivité, Inc.

Sierra, K. (2015). BADASS: rendre les utilisateurs géniaux. Sebastopol, CA: O’Reilly Media, Inc.