«Pourquoi la transformation numérique nécessite-t-elle une recherche sur l'expérience utilisateur?»

Comment une équipe UXR interne, dédiée et centrale peut aider les grandes organisations de services héritées à évoluer et à gagner

Tandis que les entreprises luttent pour rester pertinentes dans un monde de plus en plus automatisé, personnalisé et numérique, elles élaborent des énoncés de mission ambitieux axés sur l'expérience client.

"Nous offrons aux clients l'expérience d'achat la plus convaincante possible."
"Nous offrons la meilleure expérience client au monde."
«Nous ravissons nos clients en leur apportant sans cesse des avancées technologiques et de la plate-forme essentielles à notre vie.»

Pour les grandes entreprises de services héritées du passé, passer de la vente de services clients de grande qualité à la vente d’une expérience client exceptionnelle exige plus qu’une ambition. Ces sociétés doivent comprendre que les grands produits technologiques, ou «expériences numériques homogènes et omnicanaux», sont construits par de grandes entreprises technologiques.

Je ne suis pas le seul à affirmer que chaque entreprise est une entreprise de technologie. Qu'il s'agisse de la technologie - Apple, Dell, Cisco - ou d'un catalyseur clé du produit (Facebook, Google, Amazon), cela ne change rien aux ressources, aux processus et aux priorités dont une entreprise a besoin pour réussir. Erik P.M. Vermeulen identifie les «sociétés de plateformes intelligentes» comme des entreprises organisées pour l'innovation. Il prévient,

«… À l'ère des marchés mondiaux extrêmement concurrentiels, chaque entreprise doit se réinventer en tant que société de plate-forme intelligente.»

La véritable leçon tirée d'Amazon, de Facebook, de Netflix, de Google et d'autres sociétés de plateformes intelligentes admirées est la suivante: si une entreprise souhaite construire d'excellents produits technologiques, elle doit penser et agir comme s'il s'agissait d'une entreprise de technologies.

Je ne suis pas en train de suggérer qu’il est facile d’être une grande entreprise de technologie ou une «société de plate-forme intelligente admirée». Et je ne suggère certainement pas de connaître, de comprendre ou même d’énoncer tous les ingrédients nécessaires à la grandeur. Mais ce que je sais être vrai est le suivant:

  • Les équipes chargées de l'expérience client doivent disposer de processus coordonnés, matures et rigoureux pour communiquer avec les clients actuels.
  • Les stratégies de données complètes devraient inclure non seulement des données comportementales ou analytiques (le quoi), mais aussi des données d'expérience utilisateur (le pourquoi).
  • Les organisations qui veulent gagner en créant des produits pertinents et attrayants qui répondent aux besoins réels des utilisateurs doivent être sûres de bien comprendre ces besoins.

Je n’ai besoin de convaincre personne de l’importance de la grande expérience utilisateur dans la différenciation concurrentielle. Les expériences des utilisateurs couvrent souvent des points de contact physiques et numériques, ce qui nécessite une conception réfléchie de l'expérience et une gestion de produit centrée sur l'utilisateur. Ce qui semble toutefois devoir être convaincu est la nécessité pour les entreprises qui passent d’un service à la clientèle à une expérience client de s’engager à devenir des organisations axées sur les produits technologiques. Ces entreprises doivent donner aux équipes de produits - et à la conception, à la conception et au développement de produits - les moyens de s'approprier et de définir les expériences des clients.

Les entreprises qui se trouvent sur cette voie évolutive vers leur avenir numérique peuvent aider à responsabiliser leurs équipes de produits et à mettre en œuvre leurs ambitieuses stratégies centrées sur le client, notamment en développant des équipes de recherche internes, dédiées et centralisées sur l'expérience utilisateur.

Le modèle organisationnel de maturité UXR ci-dessus décrit la «maturité de la recherche» comme un point d’attraction dans lequel l’organisation développe une telle équipe.

L’intégration d’UXR au développement de produits offre une valeur ajoutée à l’organisation, car ses produits répondront mieux aux besoins des utilisateurs, sans la centralisation ni la centralisation de l’expertise, il existe à la fois une limite à la valeur ajoutée stratégique et, à terme, un impact négatif sur la valeur ajoutée. organisation.

Le modèle décrit également un scénario dans lequel «tout le monde fait de la recherche». Lorsque tout le monde fait des recherches, avec plus ou moins de rigueur et de coordination, aucune interprétation d’interprétation des résultats n’est confiée à une seule équipe - ainsi, sans surprise, elles sont interprétées différemment. La perception d’un responsable vis-à-vis d’une interaction client, d’une interview ou d’autres données de recherche peut différer de celle d’un autre responsable (ou d’un membre de l’équipe de direction). Essentiellement, lorsque «tout le monde fait de la recherche», l’entreprise tire l’équivalent stratégique de «personne ne fait de la recherche».

Remarque: je ne suggère pas aux chefs de produit de ne pas parler aux utilisateurs. Ils devraient. Et je ne suggère pas aux hauts dirigeants et / ou aux autres membres du cabinet de ne pas parler aux utilisateurs. Ils devraient.

Je suggère que ce type de recherche informelle, ad hoc et non coordonnée ne remplace pas une pratique UXR mature, rigoureuse et dédiée pour une entreprise ayant pour objectif de créer la meilleure expérience client au monde.

Toutefois, si une organisation a une culture profondément enracinée et authentique centrée sur le client et une discipline de développement de produits technologiques forte, dont les besoins des utilisateurs font partie, les flux de travail peuvent bénéficier de l'intégration de chercheurs UX et / ou de la possibilité pour les responsables de produits de mener des recherches sur les utilisateurs.

Si cette entreprise se trouve au tout début de sa transformation numérique, dans laquelle les chefs de produit évoluent eux-mêmes d’une mentalité centrée sur l’entreprise vers une mentalité centrée sur l’utilisateur, une équipe UXR peut agir comme catalyseur de la transformation.

Coordination

Stratégie de gestion des contacts: il est important de ne pas parler aux mêmes utilisateurs pour chaque étude afin que les résultats ne soient pas biaisés. Parler aux mêmes utilisateurs, cependant, n’est pas non plus respectueux de leur temps. L'une des tâches les plus importantes d'une équipe UXR consiste à créer et à gérer des panneaux d'utilisateurs. Ces groupes d'utilisateurs sont composés de clients (internes et externes, engagés et non engagés) qui ont choisi de participer à la recherche ou à «façonner l'avenir». Les membres du panel sont marqués avec des données comportementales, de segmentation et de comportement pertinentes.

Cela permettra non seulement à l'entreprise de gérer les règles de contact, mais également de tester en permanence des hypothèses, de valider des idées de produits et de fournir des feuilles de route aux clients actuels.

Stratégie de gestion de l’étude: L’équipe UXR fournira également un mécanisme de suivi pour s’assurer que l’entreprise ne fait pas double emploi en posant les mêmes questions (en répétant les mêmes études) plutôt que de coordonner et de hiérarchiser les apprentissages. Une entreprise sans équipe dédiée court le risque que de nombreuses équipes posent les mêmes questions à plusieurs des mêmes utilisateurs. Non seulement le biais métier pèse sur les résultats et alourdit les utilisateurs, mais il duplique le travail d’une équipe à l’autre.

Le fait de disposer d’une stratégie de gestion d’études permet à l’entreprise de hiérarchiser les efforts de recherche sur les flux de travail et les initiatives, en codifiant les objectifs de recherche et en s’alignant sur le «problème en cours de résolution».

Le processus de recherche comporte des phases clairement définies - chacune d’elles étant essentielle pour garantir une validation et des conclusions efficaces et impartiales des problèmes.

Collaboration

Apprentissage partagé: La dernière phase du processus de recherche, la lecture, est peut-être la plus importante. Sans cela, tout travail antérieur n'a pas de sens.

La codification des objectifs et des hypothèses de recherche, puis le partage des résultats avec toutes les parties prenantes concernées, garantissent l’impact maximum des apprentissages.

Tout le monde dans la salle, à travers les flux de travail, est présent pour la lecture et partage la même compréhension.

L’équipe UXR est également responsable de la traduction de cette compréhension en leadership afin qu’elle puisse s’aligner sur les priorités stratégiques et la narration, afin de combler efficacement l’écart entre la stratégie et la gestion des produits en créant un «récit partagé».

De nombreuses stratégies de données appellent à centraliser et à normaliser les analyses dans le but ultime de mieux comprendre les clients. Quand une entreprise centralisera ses analyses, elle aura une vision plus fiable de ce que font ses clients. Mais les entreprises doivent également comprendre le pourquoi du comportement des clients. Comprendre pourquoi est ce qui permet aux entreprises de concevoir des produits qui résolvent les problèmes de leurs clients et de concevoir des expériences qui améliorent réellement la vie de leurs clients.

Toutefois, les entreprises sans équipes UXR sont probablement très sous-développées pour ce qui est de savoir pourquoi. Il existe de nombreuses méthodologies et outils qu'une équipe UXR peut utiliser pour mieux comprendre les utilisateurs de l'entreprise: enquête contextuelle, entretiens approfondis 1: 1, tests d'hypothèses quantitatives, analyses de tâches principales, sprints de conception, tests de convivialité à distance, tests de convivialité en personne, études sur l'architecture de l'information, le tri des cartes, etc.

À une époque où les entreprises se disputent le meilleur client, désireuses d'engager les utilisateurs dans des conversations à long terme plutôt que dans des transactions uniques, l'entreprise qui remportera cette bataille est celle qui emploiera ces méthodes pour informer leurs complexes relations multicanaux avec leurs clients.

Source de vérité: Bien que la centralisation des données soit certainement un pas en avant dans la création d'une source de vérité faisant autorité, cet objectif louable sera difficile à atteindre à moins que la firme centralise également son équipe de données. Les données ne sont pas perspicaces. Les données sans perspicacité ne sont pas utiles. Les données sont destinées à être interprétées. Différentes personnes, en particulier dans différentes équipes et avec des motivations et des objectifs différents, peuvent interpréter les données différemment - et raconter des histoires différentes. Cela vaut pour les données comportementales et les données quantitatives (qui peuvent avoir des définitions différentes), mais plus encore pour les données qualitatives.

Pour obtenir une source de vérité faisant autorité et le but ultime de comprendre les motivations de ses clients, une entreprise doit non seulement combiner des données actuellement disparates, mais également combiner des rôles de données actuellement disparates et ajouter des sources de données actuellement sous-développées. Ce faisant, le cabinet réalisera «Integrated Insights».

Compétence

Méthodologies mixtes: Milan Mijatovic, chercheur UX expérimenté et mon ancien patron, utilise le terme chercheur UX «full stack» pour décrire un chercheur qui apportera non seulement une connaissance de chaque phase du processus de recherche - comment concevoir, exécuter et analyser , synthétisez et partagez des projets de recherche - mais une boîte à outils de programmes et de méthodologies de recherche.

Le choix de la bonne méthodologie pour le bon problème (validé) est essentiel pour découvrir des informations. Tout comme poser les mauvaises questions vous donnera les mauvaises réponses 100% du temps, la façon dont vous posez les questions (avec quelle méthodologie) est tout aussi importante.

Plus une entreprise doit disposer d’outils et de méthodologies lui permettant de découvrir des informations, plus elle peut s’informer sur ce que ses utilisateurs tentent réellement d’atteindre avec ses produits.

Constatations non biaisées: chaque nouvelle idée, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un produit ou d’une fonctionnalité, repose sur des hypothèses. Tester ces hypothèses est une partie importante du processus de développement centré sur le client. Mais les chefs de produits, comme les mini-PDG de leurs activités produits, ont tendance à vendre leurs idées, à convaincre les utilisateurs de leur vision. Même conscients de leur tendance à la partialité, les responsables produits ont plus tendance à rechercher des modèles qui confirment leurs hypothèses plutôt que de les réfuter. J'ai certainement travaillé avec des chefs de produits qui recherchent la vérité - sans parti pris dans leur approche en matière de validation et de test des problèmes.

Cependant, la grande majorité des chefs de produit dans de grandes organisations non technologiques sont trop nouveaux et inexpérimentés en tant que chefs de produit de technologie pour éviter leur partialité ou sont motivés de manière extrinsèque non pas par la recherche de la vérité mais par le respect des dates de publication et la réalisation des objectifs commerciaux pour perturber les délais. et la sagesse conventionnelle en renversant les hypothèses de longue date.

Problème de validation: La validation du problème est sans doute la partie la plus importante du cycle de développement du produit.

Lorsque les chefs de produit et les entreprises tentent depuis des années de résoudre des problèmes spécifiques, en allouant temps, capital investi et énergie, ils ont peu de chances de trouver des solutions à ces problèmes pour des problèmes entièrement nouveaux à résoudre.

De plus, il faut de la formation et de l’expérience pour employer un cadre «Jobs to Be Done» permettant de comprendre les besoins des utilisateurs. Avoir une équipe UXR impartiale peut s'avérer très utile dans de telles situations.

Il est temps de mener une recherche progressive: Enfin, comme une recherche efficace doit être soigneusement conçue, exécutée, synthétisée et socialisée, cela prend du temps. Chaque projet de recherche comporte des phases distinctes. J'ai la chance de faire partie d'une équipe de recherche agile "full stack" qui a été en mesure de réaliser environ 80 projets d'une envergure, d'une portée et d'une méthodologie différentes. Les directeurs de produits, tout en équilibrant les besoins des utilisateurs avec les objectifs et les contraintes de l'entreprise afin de livrer les produits sur le marché, ne devraient tout simplement pas disposer du temps nécessaire pour concevoir, exécuter, synthétiser et socialiser efficacement les résultats de la recherche.

Innovation

En plus de la coordination, de la collaboration et de l'expertise qui accompagne le développement d'une équipe UXR interne, les données utilisateur ajoutées alimentent une innovation perspicace. De la stratégie immensément provocante d’Adam Bradenburger, Strategy Needs Creativity, à Talking to Humans, l’affirmation de Giff Constanble selon laquelle, «les idées ne sont pas dans la pièce», une entreprise rassemble ses membres doit rompre avec sa pensée habituelle ou déjouer sa concurrence en pensant différemment.

La recherche sur l'expérience utilisateur fournit «des blocs colorés de formes et de tailles variées» avec lesquels une entreprise peut élaborer des stratégies créatives. Maria Popova explique,

Plus nous nous attardons consciemment sur un problème qui requiert une solution innovante, plus nous avons de chances de nous enfermer dans les recoins du familier, enracinés dans des schémas de pensée habituels qui mènent là où ils l'ont toujours fait.
Nous pouvons cependant optimiser notre esprit pour la créativité combinatoire - en enrichissant notre pool mental de ressources de pièces diverses, éclectiques et transdisciplinaires qui se fondent en de nouvelles combinaisons. Après tout, la créativité ressemble beaucoup à LEGO: si nous n’avions que quelques briques de la même forme, taille et couleur, ce que nous construirions finirait par être terriblement terne et uniforme; mais si nous nous équipons avec un sac de briques colorées de formes et de tailles variées, les temples imaginatifs que nous construirons pourraient sembler au spectateur s’être inspirés d’un «rayon de grâce»; être rappelé d'où ils sont venus.

Les innovations de nouveaux produits sont donc essentiellement des manifestations de solutions aux problèmes des clients. L'entreprise qui comprend vraiment ces difficultés et utilise un cadre flexible pour résoudre les problèmes plutôt que de créer un ensemble fixe de solutions sera l'entreprise qui gagnera.

Culture

Lorsqu'une entreprise passe de service à technologie, de métier à utilisateur, ses responsables produits peuvent éprouver la peine d'essayer d'employer leurs mentalités centrées sur l'utilisateur dans une organisation qui n'est pas structurée pour être centrée sur l'utilisateur. Alors que la société active son programme de transformation du haut vers le bas, une transformation de fond est en train de se produire. Les directeurs de produits, participant à des formations à la gestion de produits numériques, évoluent d’une mentalité centrée sur l’entreprise - concernée par les objectifs commerciaux, les dates de publication et les sorties, vers une mentalité centrée sur l’utilisateur - concernée par la validation des problèmes, la formation d’hypothèses et les résultats obtenus.

Cependant, alors que les PM sont formés à la validation des problèmes, aux prototypes de solutions MVP et aux hypothèses, ils manquent des ressources, du temps, de la structure, de la coordination et de l’acquisition de l’organisation nécessaires pour véritablement employer une approche de résolution de problèmes fondée sur des hypothèses.

L’incorporation de la recherche sur les utilisateurs dans le modèle de développement de produits, comme le font la plupart des grandes entreprises non technologiques (si elles ne l’ont pas déjà fait), est un pas en avant dans la perspective et la construction des meilleures expériences. Cependant, non seulement il existe des avantages supplémentaires, comme décrit ci-dessus, mais il est également difficile de ne pas avoir de ressource dédiée à cette fonction.

En particulier, les responsables de produits ont mentionné le manque de coordination et de processus de recherche des utilisateurs et d’idéation, un manque d’intérêt organisationnel pour la validation et la découverte des problèmes au sein d’une culture de la résolution de problèmes, un manque de connaissances des outils et méthodologies, un manque de temps pour mener des recherches par étapes, et un manque de propriété. J'ai interviewé des chefs de produit et entendu les points douloureux suivants:

  • «Lorsque vous avez une idée ou une solution, il n’ya ni processus, ni temps, ni soutien à partager avec les parties prenantes / dirigeants.»
  • "Comment créer un environnement de patience dans lequel tout le monde prend le temps de comprendre pleinement les problèmes?"
  • «Compte tenu de la taille de l’équipe, comment pouvons-nous nous assurer que tous les domaines de la gestion des produits bénéficient d’une attention suffisante? Il est temps d'exécuter la découverte / les commentaires des utilisateurs / l'interview? ”
  • "Nous voulons résoudre le même problème dans différents produits en créant une duplication d'effort."
  • "Comment impliquer les parties prenantes / utilisateurs finaux dans les disciplines de produit (personas / entretiens) en tant que processus BAU?"
  • "Comment pouvons-nous accéder aux données clients?"
  • «Lorsque nous obtenons des données sur les clients, qui analyse et établit des liens avec les priorités?»

Une des manières par lesquelles le manque d’intérêt organisationnel pour la validation des problèmes peut se manifester en obligeant l’entreprise et les chefs de produits à revenir de leur évolution vers l’agile en cascade, comme illustré ci-dessous:

Alors, à quoi ressemble «Insights intégrés» dans la pratique? Le texte ci-dessous est adapté de l’intégration de UX par Jeff Gothelf à Agile et Scrum ici:

Veuillez commenter si vous êtes d'accord, en désaccord, si vous avez une expérience et / ou des opinions concernant la création de meilleures pratiques en matière d'expérience utilisateur au sein de grandes organisations!

Cette histoire est publiée dans The Startup, la plus importante publication d’entrepreneurship de Medium, suivie de +412 714 personnes.

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