Pourquoi la gestion de la performance doit devenir une gestion de la rétroaction

Par David Rock & Corey Dysick

En 2017, le NeuroLeadership Institute a réuni plus de 200 entreprises de la Silicon Valley pendant une journée pour discuter de l'avenir de la gestion de la performance.

Nous pensions déjà que la gestion de la performance consistait plus à avoir des conversations de qualité que simplement avoir la bonne technologie. Notre objectif était de passer la journée à ce que nous pensions être les six conversations les plus importantes: fixation d'objectifs, commentaires quotidiens, enregistrements, examens de fin de cycle, conversations sur la rémunération et conversations sur les carrières.

Pourtant, ces 200 entreprises, dont la plupart avaient déjà des stratégies de gestion continue de la performance, avaient une idée très différente. Quoi que nous ayons discuté, chaque session revenait sans cesse à un gros problème qui semblait être au cœur de tout: améliorer la qualité des retours quotidiens.

Si les gens donnaient de bons commentaires chaque jour, la définition des objectifs serait plus précise, plus agile et plus utile. Il y aurait moins de surprises au moment de la compensation et les conversations sur la carrière seraient un processus naturel et continu. Et si quelqu'un devait être mis à l'écart à cause de mauvaises performances, ce ne serait pas une surprise. Une étude récente a montré que 75% des personnes qui ont été licenciées ont déclaré qu’elles n’avaient pas d’information à l’avance sur leur performance.

La science derrière fixer PM

Des recherches convaincantes sont à l’origine de l’approche «feedback».

Dans une étude récente, des chercheurs ont examiné les données de 234 organisations afin de mieux comprendre quelles pratiques de gestion des performances génèrent un impact commercial. Ils ont comparé près d'une douzaine de techniques, telles que les objectifs de performance en cascade, les commentaires 360, les réunions d'étalonnage, etc., et ont finalement découvert que la création d'une culture de commentaires était le facteur le plus déterminant de résultats organisationnels et financiers positifs.

Si les organisations ne s’intéressent pas à la recherche, il se peut qu’elles manquent cruellement la cible en matière de gestion de la performance.

Les données suggèrent que la plupart des organisations manquent la cible. Malgré des décennies de tentatives visant à amener les gestionnaires à fournir de meilleurs commentaires, moins du tiers des employés reçoivent les commentaires de routine dont ils ont besoin pour les aider à mieux faire leur travail.

Alors, comment une organisation peut-elle faciliter un flux de retour d'informations de qualité? En quelques mots, cherchez le feedback en pensant au cerveau.

Minimiser la menace sociale

Les expériences de rétroaction traditionnelles présentent un méchant persistant et embêtant - la réponse à la menace. Donner des commentaires non sollicités active généralement une réponse «combat ou fuite» dans le cerveau qui arrête l'apprentissage. Résoudre le problème de rétroaction organisationnelle nécessite de résoudre efficacement ce méchant. En d'autres termes, demander comment rendre l'expérience de retour d'expérience moins menaçante?

Notre hypothèse est qu’il n’existe pas d’approche de «rétroaction» permettant d’aborder ce problème fondamental de manière suffisamment profonde. Quelle que soit votre réaction, le fait d’entendre des critiques non sollicitées réduit les ressources cognitives, au moment où elles en ont le plus besoin. Ces ressources facilitent la tâche ardue sur le plan cognitif du «contraste mental» - une technique dans laquelle les gens comparent mentalement le présent au passé ou au futur.

Les recherches de NLI suggèrent que nous devons repenser le paradigme conventionnel et moins nous efforcer d’encourager et de former les gens à donner leur avis, et de cultiver davantage l’habitude de «demander des commentaires».

Une récente étude menée par NLI sur les gestionnaires en milieu de travail a montré que l’approche consistant à «demander des commentaires» rend l’expérience beaucoup moins menaçante pour toutes les personnes concernées. En outre, nous avons constaté que les réactions étaient tout aussi menaçantes que de les recevoir, ce qui incitait davantage le besoin de rendre les conversations moins stressantes.

Dans la pratique, ces informations suggèrent un changement fondamental de mentalité:

  1. Concentrez-vous moins sur «la détermination du donneur» de commentaires
  2. Concentrez-vous davantage sur «responsabiliser le demandeur» de la rétroaction
  3. Maintenir le comportement de demande au fil du temps, afin de maximiser la quantité de commentaires

La sagesse conventionnelle ne résoudra pas le «problème de rétroaction» critique de la gestion de la performance de si tôt. Nous pensons qu’il est temps d’aider vos collaborateurs à élaborer une approche «conviviale pour le cerveau» consistant à demander des commentaires.

Ce blog est initialement paru sur Your Brain At Work.