La culture de votre lieu de travail met en perspective vos idées et vous ratez l’occasion d’innover (deuxième partie)

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Les informations sont la pierre angulaire de la stratégie de conception. Elles sont transformatrices et perturbatrices, nous obligeant à regarder les choses différemment et nous incitant à atteindre nos objectifs d’une manière auparavant inimaginable. Pourquoi alors les idées sont-elles si souvent tuées et comment pouvons-nous les prévenir?

J'ai déjà parlé de la valeur des idées et des nombreux «pièges à personnes» dont ils peuvent être victimes au cours d'un projet. Dans cet article, nous examinerons les «pièges organisationnels» qui peuvent tuer une idée avant qu’elle ait la chance de fonctionner.

Même si nous sommes en mesure de surmonter les pièges de la population et d’en arriver à une idée, la culture organisationnelle la supprimera souvent. Les organisations ont adopté une culture scientifique qui récompense la diffusion, pas les idées perturbatrices. Ils encouragent le respect du statu quo par rapport à la réinvention, car ils croient à tort qu’il s’agit du seul moyen de maintenir des opérations efficaces. Cette toile de fond culturelle permet de se faire prendre au piège très rapidement.

Ce qui suit est un aperçu de trois aspects de la culture organisationnelle qui empêchent les idées de fonctionner de manière magique.

Les mécanismes de récompense créent une culture d'aversion au risque

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Les programmes de gestion de la performance et de reconnaissance des réalisations récompensent généralement les employés pour leurs réalisations par rapport à des objectifs prédéterminés et convenus. Le concept d'objectifs SMART (spécifiques, mesurables, convenus, réalistes, limités dans le temps) a été introduit pour la première fois au début des années 80 et a été largement adopté par des organisations de divers secteurs. Les objectifs SMART et leurs employés incitent à être concrets sur les succès qu’ils vont obtenir, comment et quand.

Ces objectifs fixes créent la culture fixée par les objectifs que j’ai décrite dans mon article précédent et indiquent aux employés qu’il est trop risqué pour eux d’abandonner les objectifs convenus au profit de nouveaux objectifs créés par des informations perturbatrices et imprévisibles. Il est compréhensible que les gens ne veuillent pas risquer leur carrière en développant et en exploitant des idées qui changent les objectifs qu'ils se sont fixés, en particulier lorsqu'ils travaillent dans de grandes organisations bien établies.

Les employés qui sont en mesure de livrer régulièrement par rapport aux objectifs convenus sont également plus susceptibles d'être promus. Tandis qu’ils gravissent les échelons et assument la gestion des autres, ils encouragent leurs subordonnés à imiter cette pensée et ce comportement axés sur la prestation, en utilisant leur position d’ancienneté comme preuve de la valeur de cette approche.

Il y a un certain nombre d'années, j'ai participé à un projet d'ethnographie sur le lieu de travail pour une multinationale pharmaceutique. Nous avons accompagné les représentants commerciaux et observé les équipes de marketing et les équipes de transformation stratégique des entreprises au travail. Presque immédiatement, j'ai été frappé par la façon dont les mécanismes de récompense ont affecté la façon dont les employés perçoivent la valeur de différents types d'informations.

Cela a été le plus répandu dans l'équipe de marketing. Leurs objectifs étaient centrés sur le lancement de nouveaux produits et la création et le maintien de la part de marché des produits existants conformément à un ensemble d'objectifs. Les objectifs SMART associés à ces cibles étaient principalement axés sur la création de contenu marketing pour les représentants, pouvant être personnalisé pour les professionnels de la santé individuels sur des tablettes. Les représentants commerciaux que nous avons suivis ont expliqué pourquoi ce format basé sur une tablette n’était pas très efficace auprès des professionnels de la santé: ils n’avaient généralement pas plus de trois minutes avec chaque médecin qu’ils rencontraient et menaient souvent leurs arguments de vente dans des couloirs plutôt que dans un centre commercial. cadre formel. L’ouverture de la tablette et du lancement d’une application a fait perdre un temps précieux et n’était pas particulièrement pratique dans le cadre des réunions de marche que les représentants des ventes devaient engager avec des professionnels de la santé. Les représentants des ventes savaient également que le format numérique du contenu qu’on leur demandait de présenter n’était pas particulièrement mémorable. Ils ont donc préféré laisser la littérature imprimée aux médecins qu’ils rencontraient pour servir d’invite visuelle à en savoir plus.

L'équipe de vente a essayé de partager ses observations avec l'équipe de marketing. Malheureusement, les objectifs SMART de l’équipe marketing étaient centrés sur la production de contenu pour les tablettes, au lieu de les encourager à collaborer avec l’équipe des ventes. En conséquence, ils ont ignoré les informations précieuses que les représentants commerciaux essayaient de partager avec eux, et la possibilité d'essayer une nouvelle approche a été manquée.

La culture centrée sur la conformité étouffe la spéculation

Pour créer les conditions nécessaires à une prévisibilité et à des opérations sans erreur, les organisations ont généralement des cultures ancrées dans les processus prédéterminés suivants. Une grande confiance est accordée aux procédures normatives et aux listes de contrôle qui garantissent le maintien ou l'amélioration de la qualité des produits et services. Ces mécanismes de gouvernance ont une valeur indéniable, en particulier dans les situations où une défaillance peut mettre la vie en danger (comme dans une salle d'opération ou dans le cockpit d'un avion), mais il existe également un inconvénient culturel lorsqu'ils sont adoptés dans des environnements moins risqués. . Ils signalent aux employés que le fait de suivre les étapes et d’être conforme est une valeur supérieure à l’inquisitude, à la spéculation et à l’invention.

Pour vous donner un exemple, on me demande souvent d’aider les clients à développer leurs pratiques de conception par le biais de projets collaboratifs. Ces clients ont tendance à vouloir adopter un processus de conception et aiment voir des modèles décrivant différentes phases d'activité. Ils sont souvent trop soucieux de suivre le processus correctement et peuvent avoir du mal à comprendre que la conception ne consiste pas tant à suivre un processus prédéfini, mais plutôt à aborder un projet avec un état d'esprit ouvert et spéculatif - en d'autres termes, être ouvert aux idées. Lorsque je coache des clients sur ce type de projets, les libérer des effets de leur culture axée sur la conformité est généralement mon plus gros défi.

Une culture d'entreprise scientifiquement fondée supprime la perspicacité et l'innovation

Le développement de l'ingénierie des processus qui a accompagné la révolution industrielle a donné naissance à l'idée que la gestion d'entreprise est une science dure. La conviction qui sous-tend cette idée est que, par le recours à la logique, à des hypothèses et à une collecte de données rigoureuse, tout problème peut être résolu.

Cette culture d'entreprise scientifiquement influencée limite le type d'enquête ouverte qui conduit à la perspicacité. Au lieu de cela, les données historiques sont généralement utilisées pour essayer de prédire l'avenir. Toute anomalie qui pourrait suggérer quelque chose de nouveau est considérée avec suspicion et est souvent ignorée car elle ne correspond pas aux croyances de ceux qui interprètent les données.

Les tendances logiques de cette culture d'entreprise influencent également la manière dont les organisations promeuvent les exemples de réussite de projets. Ils décrivent clairement l’objectif qui a été défini, la stratégie mise en œuvre et la stratégie mise en œuvre, pour conclure au retour sur investissement généré. Même si un aperçu a réussi à faire son chemin dans un projet, les rebondissements qu'il aura inévitablement produits sont souvent jugés non pertinents et sortent de la success story. Ce manque de modélisation visible de ce que font les idées signifie qu’elles ne sont pas activement encouragées et soutenues par la culture organisationnelle.

Cette culture d’entreprise fondée sur la science dure n’est pas intrinsèquement mauvaise. En fait, c’est fantastique pour optimiser les systèmes et les processus nécessaires au bon fonctionnement. Malheureusement, la dominance de cette culture supprime également la force perturbatrice des idées et de l'innovation.

Surmonter les pièges créés par la culture organisationnelle

Il est impossible de concevoir à dessein la culture de votre organisation pour qu'elle soit plus ouverte aux idées, mais il est possible d'influencer et de façonner la culture à travers vos actions.

Les valeurs d’une organisation ne sont pas incarnées dans les déclarations si souvent collées aux murs, mais dans les comportements encouragés et encouragés par les gestionnaires. Si vous êtes un manager, encouragez votre équipe à penser de manière spéculative et enjouée. Félicitez les personnes qui affichent cet état d'esprit. Invitez à la réflexion sur les objectifs que votre équipe essaie d'atteindre et faites preuve de souplesse pour changer de direction si l'équipe voit un meilleur objectif émerger. La plupart des délais de livraison sont arbitraires, bien qu'ils se sentent souvent impératifs. Reconnaissez cela et laissez le temps d'évaluer si un nouvel objectif vaut la peine d'être poursuivi - plutôt que de courir pour offrir quelque chose qui correspond à un objectif plus faible.

Essayez de créer des cadres souples pour régir la manière dont les personnes abordent les projets, plutôt que des processus rigides. Cela encouragera les employés à penser de manière créative et à être ouverts aux idées.

Lorsque vous partagez des exemples de réussite au sein de votre organisation, mettez en évidence la nature perturbatrice des connaissances. Évitez de choisir uniquement les points forts du projet qui vous ont conduit au résultat; présentez le voyage imprévisible que vous avez fait en raison d'un aperçu, afin que d'autres puissent reconnaître leur valeur.

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Lisez le prochain article de la série sur la manière dont les processus et les systèmes cachent des informations.

Lisez l'article précédent de la série sur la façon dont les gens piègent leurs idées.